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La ética en la gestión de desempeño

Una herramienta de evaluación de desempeño objetiva y transparente permite un proceso correcto, basado en valores esenciales como el bien común, lo bueno, lo equitativo y lo justo.

Es muy importante administrar el desempeño con ética, pues una organización no está libre de sesgos, conflictos de intereses, manipulación de las evaluaciones y consecuentes injusticias. Veamos algunos puntos relacionados al respecto:


1. Gestión de desempeño, herramienta valiosa.

Además de permitir el alineamiento estratégico y la mejora de la productividad en la empresa, esta herramienta es un modo de determinar la capacidad del empleado en el desarrollo de las actividades de su puesto y su potencial dentro de la empresa.

Otra ventaja cuando es correctamente administrada, es que permite equidad en las compensaciones, los ascensos y promociones por meritocracia, así como la dirección adecuada hacia las líneas de carrera, capacitaciones, traslados o posibles separaciones (como decisiones extremas, luego de continuas evaluaciones). El fin de las evaluaciones de desempeño debe ser ayudar al empleado a cumplir sus objetivos, desarrollar sus competencias y ser motor de logros, para su propio bien y el de la empresa.

Por otro lado, a través de los resultados poco satisfactorios, se pueden evidenciar inadecuados procesos de reclutamiento y selección, inducción o capacitación, así como también deficiencias en el diseño de puestos,  perfiles incompletos o inconsistentes, que deberán ser analizados.


2. ¿Cómo es el proceso completo de gestión de desempeño?

a. Planificación del desempeño: Es el inicio del proceso, donde se establecen tiempos, recursos y metodología.
b. Alineamiento estratégico: Los ejecutivos de primera línea son convocados para incorporar los objetivos estratégicos y alinear los objetivos transversales.
c. Campaña de comunicación: Con contenidos atractivos que permitan micro- capacitaciones sobre objetivos, etapas, tiempos, metodología, rituales de feedback y resultados.
d. Registro de metas y competencias: Los jefes decantan los objetivos estratégicos y se alinean los objetivos del área  o puesto; así como la revisión de las competencias que el puesto requiere.
e. Desarrollo y revisión del desempeño: Obteniendo la claridad de sus objetivos y competencias, el empleado deberá demostrar su idoneidad en el cumplimiento de los retos, acompañado y motivado por el jefe, a lo largo de su trayecto laboral.
f. Autoevaluación: Momento en el que el empleado pone en juego su ética e imparcialidad para identificar y ponderar su desempeño y demostrar sus logros.
g. Feedback 360°: Según las interrelaciones que se hayan generado con los pares, jefes, subordinados, proveedores, clientes, etc., el empleado será calificado a través de ciertos parámetros de actuación y esta retroalimentación será tomada como input por el jefe para su evaluación integral.
h. Evaluación del jefe: Etapa crítica donde entra en juego la ética y objetividad del jefe para calificar los resultados. En algunas oportunidades deberá considerar el contexto y situaciones particulares que pueden haber influido en resultados no esperados.
i. Feedback y evaluación final: Se realizará tantas veces como se defina en el planeamiento de la Gestión de Desempeño. Es ideal que tenga alta frecuencia, pero va a depender de la estrategia de cada organización.
j. Mesa de talento: Se trata de una discusión de RRHH junto a los líderes, para ubicar al personal en la matriz de talento y determinar las personas con alto potencial, personas que necesitan diverso grado de soporte para seguir desarrollándose, para luego  aplicar las políticas de compensaciones por meritocracia.
k. Comunicación de resultados: Para finalizar el proceso, se decanta la comunicación de jefe a colaborador, de manera transparente, sobre las decisiones en base a los resultados obtenidos y alineados con los líderes de la organización.


3. ¿Qué sucede ante la actuación anti-ética de un jefe o un empleado en las evaluaciones de desempeño?

Veamos algunos comportamientos no éticos:

a. Favoritismo por sentido paternalista: Existen líderes que muestran sesgos y excesos de calificación a algunos empleados, sea por nepotismo o por inclinaciones emocionales hacia un empleado o hacia todos los de su equipo.

b. Parcialidad por conflicto de interés: Ocurre esta figura ante la existencia de jefes que buscan un pronto ascenso y requieren dejar un reemplazo, por lo que puede poner en peligro una evaluación objetiva, perjudicando a la compañía con un sucesor no idóneo. También puede suceder lo contrario, que ante el miedo de ser reemplazado, el jefe evalúe negativamente a un buen empleado.

Demás está mencionar que ocurren diversos casos extremos que anteponen los intereses de la persona ante  una correcta evaluación, como el de empleados que conocen alguna debilidad de su jefe, condicionando su silencio.

c. Utilización de evaluaciones para despedir a un empleado: El mal uso de esta herramienta como sustento para desvincular a un trabajador, puede originarse desde la asignación de objetivos inalcanzables, así como evaluaciones arbitrarias que generan dilemas éticos.

Estas y muchas más desviaciones generan un ambiente tóxico, que daña la moral de los trabajadores; así ocurra en otras áreas, la comunicación informal se disemina rápidamente y muchas veces llega magnificada.


4. Origen de comportamientos no éticos

Conocer el origen de tales comportamientos no éticos, permitirá entender la posibilidad de corregir o separar a las personas, pues deberá considerarse que muchas veces las actuaciones son circunstanciales y pueden depender del contexto organizacional, pero cuando se demuestra acciones no éticas  recurrentes, podría concluirse que las características individuales son consecuencia de la falta de valores o una conciencia mal formada, llamada actitud moral fundamental malsana, que puede existir en la persona, en este último caso es mejor la separación de la organización.

Los orígenes circunstanciales de las desviaciones en la evaluación del desempeño, podrían deberse a:

a. Presión directa o indirecta
b. Falta de cultura ética en la empresa
c. Conflicto de intereses aparente
d. Temor al rechazo en el círculo de líderes
e. Pérdida de prestigio en el equipo de trabajo
f. Enfrentamientos o falta de empatía jefe-subordinado y viceversa
g. Problemas personales coyunturales
h. Inexperiencia y poca preparación de la jefatura para afrontar este proceso.

Las consecuencias de los comportamientos no éticos, ocasionan una evaluación de desempeño inválida, que genera pérdida de respeto, reducción de los niveles de productividad, pérdida de credibilidad del jefe o de la imagen organizacional o posibles conflictos legales.


5. ¿Qué hacer?

La ética, en el comportamiento integral incluyendo el proceso de gestión del desempeño, debe ir acompañado del total rechazo de los conflictos de interés, de los sesgos y desviaciones, que deben reflejarse en una gestión transparente y resultados confiables; si así sucede, toda la organización se verá beneficiada por el buen clima organizacional, las compensaciones justas, la mejora de los resultados, la buena reputación y el crecimiento de la empresa,  así como el aporte de valor a la sociedad.

Por tanto, es necesario realizar un profundo análisis de los mecanismos que generan un comportamiento ético o anti-ético dentro de la organización. De dicho análisis se evidenciarán factores, sean contextuales o individuales, sobre los cuales deberán realizarse el diseño de acciones para evolucionar hacia una cultura organizacional ética, junto con una buena promoción de la moralidad.

Dentro de la política formal de la empresa, es necesario incorporar los elementos éticos necesarios en todos los procesos organizacionales, desde el reclutamiento hasta la desvinculación, durante todo el proceso de comercialización y así en todas las áreas, caso contrario los profesionales tendrán justificaciones ante actos reprobables, por lo que la organización deberá evitar que el pensamiento de éxito se base en resultados anti-éticos. Será importante incluir códigos de ética que promuevan el autocontrol.

Se deberá también desarrollar o reforzar varias capacidades en todos los empleados, que permita incentivar un sentido crítico frente a sus propias percepciones de valor.

Adicional a ello, las herramientas tecnológicas ayudarán a hacer este proceso transparente, corregible y auditable, donde el empleado y el jefe puedan entablar un diálogo y comparar sus  registros y sustentos, llegando a un alineamiento armónico.

Una buena herramienta digital, permitirá cuantificar y registrar objetivos, competencias y resultados, acciones y feedback 360° que permitirá un historial con información sostenida y accesible en cualquier momento e incluso generar el plan individual de desarrollo, así como data para el input en los planes de sucesión, plan de compensaciones, planificación de la fuerza laboral y decisiones organizacionales importantes.

Toda herramienta de gestión del desempeño sea manual o automatizada, debe llevar a valorar al empleado en su puesto de trabajo y convertirse en una estrategia de perfeccionamiento de la persona, siendo el empleado quien debe sentirla así, en un proceso confortable y habitual dentro un contexto real de experiencia del colaborador.

Referencia bibliográfica:
Ética y negocios para América Latina
Eduardo Schmidt
Universidad del Pacífico, 4ta edición 2015

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